Hebt u dat nou ook? Een telkens terugkerend en weerbarstig issue bij uw bedrijf, een afdeling of een team? Of iets dat maar niet wil lukken? Je weet al geruime tijd dat er iets niet klopt, maar je kunt er niet je vinger achter krijgen.
In een vorige blog over organisaties was de stelling dat organisaties niet groter moeten zijn dan maximaal 350 á 400 mensen. Wordt hij groter dan verliest men het zicht op elkaar en vooral op de klant. Men is in toenemende mate druk met elkaar. De klant raakt steeds verder buiten beeld.
Af en toe post ik een blog over organisaties en hoe ik meen dat je een bedrijf zou kunnen organiseren. Nu ook weer.
Dat is nogal een uitspraak.
De grens ligt bij ongeveer 350-400 medewerkers. Ik heb het diverse keren mogen ervaren dat onder dat getal, ruwweg iedereen ervan doordrongen is dat klanten belangrijk zijn. Boven dit getal, verliest men het zicht op elkaar en dus ook op wat er precies ‘buiten’ gebeurd. Daarmee vervalt voor hen langzaam de noodzaak van een goede dienstverlening aan de klanten.
Het is vrijdagmiddag vijf uur. Je staat op het punt om naar huis te gaan en met het weekend te beginnen. Op de – inmiddels verlaten – afdeling gaat de telefoon en tegelijkertijd gaat je mobiel af. Je ziet aan de displays wie het zijn: een klant en op je mobiel, je baas. Welke telefoon neem je op? Het verantwoorde antwoord is, de klant, maar er zullen velen zijn die toch maar voor de baas kiezen. Van hem ben je immers direct afhankelijk. Je wilt laten zien dat je er nog – als enige – bent.
Deze dialoog trof ik onlangs aan:
Bij de Optiebeurs bijvoorbeeld, deelden we soms een extra honderd gulden aan het personeel uit (een ‘Snip’), een beloning of een bonus, omdat er een record was gebroken of er was iets extra’s gedaan (extra inzet door enorme omzetten als gevolg van heftige koersbewegingen). Steevast riepen de mensen die de handel begeleidden, de zogeheten Order Book Officials, dat ‘die’ mensen van de financiële administratie daar toch zeker geen recht op hadden, op zo’n bonus, want zij hadden immers niets extra’s hoeven te doen. Zij waren het en zij alleen, die hadden bijgedragen aan het behalen van het succes!
De dialoog geeft aan, dat als het om leiderschap en organisaties gaat, alle afdelingen belangrijk zijn en wel éven belangrijk. Allemaal doen ze er toe. Zou er een afdeling niet zijn, ontbreken, dan stort het organisatie bouwwerk – na verloop van tijd – in. Alle afdelingen tezamen, met de mensen daarin, zijn de stenen die als het ware de boog van de brug vormen. Op de boog rust de brug. En de stenen vormen de boog. 
Honderden jaren gingen we te voet en te paard over de weg. Per schip bewogen we ons voort met behulp van wind en zeilen. Vliegen bestond niet. Het zijn de uitvindingen van de 19e eeuw die ons dit hebben gebracht. Met de uitvinding van de motor kwam de communicatie. Communicatie in de zin van verbinden, bewegen, reizen, van ontsluiten. De motor en zijn toepassingen – in auto’s, schepen en later in vliegtuigen – ontsloten zo goed als alles. Dorpen, provincies, verre landen, ga zo maar door.
Met de introductie van de televisie en later de computer, werd het communicatie tijdperk ingehaald door wat ik het informatie tijdperk noem. Daar zitten we nu middenin. Het was eind vorige eeuw een kwestie van wachten op de koppeling van de verschillende uitvindingen. 
Deze koppeling maakte het uiteindelijk mogelijk dat als ik iets wil weten over bijvoorbeeld de farao’s ik onmiddellijk toegang kan krijgen tot het desbetreffende museum in Egypte, of het museum waar de beste kennis daarover is te vinden. Ik kan me virtueel laten rondleiden en, als ik dat zou willen, zou ik ook de museum directeur te spreken kunnen vragen (en krijgen). In beeld en geluid, ongeacht waar ik zelf ben op dat moment. 
Data, informatie en kennis.De laatste tijd is het wat druk. Ik geef het toe, het komt niet vaak voor, maar nu is het even zo.
En in de tussentijd….. prettige zomer!
Misschien herinner je je nog de televisiebeelden van de beursvloer en de kleurrijke jasjes van de handelaren. Dat was eind jaren negentig, begin 2000. Welnu, dat was míjn vloer. Onder míjn verantwoordelijkheid is deze vloer tot stand gekomen. Ik heb er, samen met een team natuurlijk, met veel passie voor gezorgd dat de vloer er kwam. Het concept waarop de bouw was gebaseerd heb ik bedacht. Door dit concept en de uitvoering in samenwerking met het team, was het zo’n succes. Ook al duurde het feest, na in gebruikname, maar vier jaar.
De fysieke handelsvloer van het Optiebeurs-gebouw aan het Rokin – waar thans de NRC huist – was te klein geworden. In 1997 was de Optiebeurs uitgegroeid tot een enorm succes en de omvang van de bestaande handelsvloer stond verdere expansie in de weg. De Optiebeurs was net gefuseerd met de Effectenbeurs tot AEX en aldus ontstond de mogelijkheid om te verhuizen naar de voormalige en veel grotere Effectenbeursvloer. De hoeklieden en commissionairs hadden deze fysieke vloer verlaten om over te stappen op elektronische handel. In een recordtijd werd deze vloer verbouwd, samen met een complete make-over van het gehele gebouw aan het Beursplein.
Materialen waren dus staal voor de frames en de masten en hout voor de nissen en de vloer. Als vorm werd voor de organische architectuur gekozen. Daarbij is niet alles recht toe recht aan, maar ‘abgeëckt’. Grillig, als de natuur. Tevens werden door de architect de vier elementen toegevoegd: aarde (de houten vloer), lucht ( de enorme hal, gebroken door de masten), water (het overheersende blauw van de trading posts) en vuur (al het koper in het oude gebouw en op de nieuwe vloer).
Om het geheel af te maken werden de kleurrijke jasjes geïntroduceerd. Dat had een functie: in de hectiek waren de handelaren door hun kleurrijke jasjes onderling goed herkenbaar.
RTL/Z startte vanaf de beursvloer haar uitzendingen. Zodra er een financieel economisch item op het nieuws was, ook al had het niets met de beurs te maken, zag je de kleurrijke handelaren van de Optiebeurs op míjn vloer, als achtergrond, druk in de weer. Het was echt geweldig.
Wie herinnert zich niet de elektrische typemachines van IBM? Of waren het elektronische? Van die machines met zo’n bol waarop de letters zaten en, heel belangrijk, een correctietoets.
Ik werkte in 1978 op een afdeling waar de secretaresses deze machines hadden. Het was het eerste bedrijf waar ik ging werken, een bedrijf dat al decennia weegschalen en snijmachines vervaardigde, Van Berkel’s Patent in Rotterdam. Ik werkte daar onder meer op de afdeling Export. Ik maakte offertes voor allerlei soorten weegschalen, eenvoudige schalen voor detailhandel gebruik, wie kent ze niet, de Piccolo, maar ook hele ingewikkelde weegbruggen (tot honderd ton), hopperschalen (om graan te wegen), olievatenafslag weegschalen voor olievaten die een vulinstallatie met pneumatische afslag hadden en ook weer wat simpeler uitvoeringen voor bijvoorbeeld het wegen van een kratje. Wat ik me herinner is dat de schalen aan de binnenzijde gegalvaniseerd werden en aan de buitenzijde gespoten: grijs hamerslag gemoffeld! Maar dit alles terzijde.
Nu zijn er personal computers (alweer verouderd), desktop computers, client-server concepten (ook al weer verouderd, geloof ik) laptops, tablets (iPads), smart phones, iCloud en wat dies meer zij. Zowel op het werk, als thuis, als onderweg. E-mail, documenten, digitale presentaties, spreadsheets, digitale archieven, database systemen, enzovoort, enzovoort.
Wij leerden dat het precies definiëren van het probleem in veel gevallen de oplossing in zich draagt. Als het probleem helder en specifiek was neergezet, we kregen daar les in aan de hand van case studies, dan konden we gaan bepalen waar de oplossing aan moest voldoen. Zo formuleerden we de criteria waaraan de oplossing kon worden getoetst. Goed nadenken! Niet te snel genoegen met slechts een paar criteria nemen! Houd in je achterhoofd dat de criteria niet alle van gelijk gewicht zijn.
We blijven thuis of we gaan uit. Aan beide richtingen hangen weer alternatieven, bijvoorbeeld bij thuisblijven, we gaan eten – met als alternatieven, zelf koken, laten bezorgen, of we gaan tv kijken – welke programma’s kiezen we. Gaan we uit, wat gaan we dan doen, bijvoorbeeld gaan we naar de bioscoop of gaan we fietsen. Bij de keuze voor bioscoophangen weer keuzes voor films aan vast, bij fietsen, routes, enzovoort, enzovoort. 
Als je weet welke alternatieven er zijn, benoem je wat in Lausanne werd genoemd, de constraints. Dat zijn de beperkingen of randvoorwaarden waaronder en waarmee we leven en waardoor een alternatief eventueel afvalt. Denk aan bijvoorbeeld geld of wetgeving. Een oplossing zou heel goed kunnen, maar er is onvoldoende budget, of hij is misschien in strijd met de wet. Dan valt hij af. Of, in het voorbeeld hierboven, bepaal je dat regen wellicht een beperking is: als het regent valt het alternatief van uitgaan af. Of je vindt er iets op: een paraplu!
In juli van dit jaar werden wij opgeschrikt door het treurige bericht dat Stephen Covey plotseling was overleden. Een val met de fiets is hem noodlottig geworden. Hij werd 79 jaar oud. Daarmee is een groot psycholoog, filosoof, wetenschapper, schrijver, spreker en zakenman van ons heen gegaan. Voor ons leeft zijn gedachtengoed voort. En daar hebben we veel aan. Ik ben hem dankbaar. Hoe ouder ik word, hoe meer ik de wijsheid van zijn gedachtengoed inzie.