Categorie archieven: Management

Tanks (deel 3 van 3), allemaal op een rij

Management, , , ,

Wat ik al blogde, ik had een peloton met vijf tanks. Dat waren Leopard 1 tanks. Met nog twee andere pelotons vormden we een eskadron. Een eskadron had een eskadronscommandant en een plaatsvervanger, hij werd de second genoemd. Ook zij beschikten beiden over een tank. Al die tanks tezamen, zeventien stuks, afgezien van de groene bonnen, stonden opgesteld in een garage, een soort hangar, allemaal op een rij. Het leek op een brandweerkazerne, alle tanks stonden achter hun eigen deur. De bedoeling was dat ze aan het einde van de dag netjes uitgelijnd op een rij in die hangar  stonden.

Je begrijpt het al, op een zekere vrijdag, vlak voordat het weekend begon, stonden twee van mijn tanks twintig centimeter ‘uit lijn’. De second wees mij erop en sprak de verwachting uit dat ik dat nog even zou regelen. Ik besloot dat het niet nodig was en ging ook van mijn weekend genieten.
De volgende dag, zaterdag, was er een officieel diner in de officiersmess, ter ere van het Regiment Huzaren Van Sytzama.  Zo’n diner was altijd in smoking. De beroepsofficieren droegen ceremonieel tenue, de Attila, met sabel. Tijdens het diner werd ik door de second aangesproken op het feit dat ik de tanks niet had uitgelijnd en dus zijn ‘bevel’ niet had opgevolgd. Hij gaf mij te verstaan dat alsnog te doen. Dat betekende dat ik in mijn smoking naar de manschappenkantine moest gaan, een van de tankbestuurders moest zien te vinden, eentje die op dat uur nog niet dronken was en met hem de twee tanks in lijn moest gaan zetten.
Enfin, ik erheen in mijn smoking, allemaal grappen incasserend en trotserend, zo van ‘hé ober! vijf bier!’ en vond een bestuurder bereid de klus te klaren. De motoren van de twee tanks moesten eerst een kwartier warm draaien, dat was niet alleen voorschrift, maar ook nodig om ze in beweging te krijgen. Daarna was de klus snel gedaan. Ik ging weer gezellig naar het diner terug.
Maar daar was het ‘incident’ echter niet mee afgedaan. Men, de ‘meerderen’ in het bataljon, vond dat ik een bevel had genegeerd. Ik moest naar het oordeel van de second, wiens naam ik hier niet zal noemen, bestraft worden. Ik moest op ‘rapport geslingerd’, zoals dat heette. Mij wachtte arrest, licht of zwaar.  Er ontstond een warrige discussie, er waren officieren die vonden dat ik bij wijze van spreken aan de hoogste boom moest worden opgeknoopt, als voorbeeld voor anderen en er waren officieren, die wat er gebeurd was, te onbelangrijk vonden. Ikzelf sprak me niet uit, noch werd ik overigens gehoord.
Door tussenkomst van de bataljonscommandant, de baas van de eskadronscommandant, werd een oplossing bedacht: ik kreeg een brief, waarin stond dat ik nooit meer een bevel mocht negeren. Hij vond, met mij, de sop de kool niet waard. Maar het kon ook weer niet geheel onopgemerkt voorbij gaan.

Ik moet bekennen, dat ook de brief net als het incident, niet zo heel veel indruk maakte. Bevelen volg je op als ze er toe doen. Daar is geen brief voor nodig! Als het ‘nergens over gaat’ zou je heden ten dage zeggen: lekker belangrijk!

Tanks (deel 2 van 3), de groene bon

Management, , , , , ,

In mijn laatste blog (gisteren) had ik het over mijn diensttijd (1973 -1974) in het leger (even technisch: het was bij de Cavalerie waar we met Leopard 1 tanks reden) en de mogelijke komst van de Sovjets, of de Russen, dat deed er niet zoveel toe. Ze werden verzocht, vrij naar Paul van Vliet (zie vorige blog), niet in het weekend aan te vallen, want dan waren we er niet om enige tegenstand van betekenis te bieden…..

Behalve het gevaar dat uit het oosten kwam, zag ik ook de enorme bureaucratie die in het leger hoogtij vierde. Een tweede gevaar.

Neem de zogeheten groene bon. De groene bon kwam in de plaats voor iets dat gerepareerd moest worden. Als dat het geval was, bijvoorbeeld een auto of een tank, dan werd het onderdeel opgestuurd of weggebracht vergezeld van allerlei bonnen met doordrukjes van verschillende kleuren. Sommige bonnen gingen mee met het onderdeel maar de belangrijkste was de groene bon. Die bleef achter op de plaats van het desbetreffende onderdeel. Dat iets stuk was, gaf helemaal niets, zolang die groene bon er maar was, die toonde immers aan dat het onderdeel in reparatie was. En zo klopte alles weer.

Ik had als pelotonscommandant vijf tanks, waarvan er meestal twee of drie geheel of gedeeltelijk kapot waren. Soms was de hele tank voor reparatie ingeleverd. Een groene bon verving de tank. Dus zeiden wij tegen elkaar, dat als de Russen zouden komen, wij hun de groene bonnen zouden tonen en dan piepten ze wel anders.
Of alles op dit gebied in orde was, werd van tijd tot tijd gecontroleerd. Dat was de zogeheten mio inspectie. Toen ik in dienst kwam zei men mij dat je zo’n inspectie beter niet kon meemaken, omdat de mio inspectie erger was dan oorlog. Want wee degene die zijn bonnen niet op orde had. Ik heb zo’n inspectie inderdaad een keer meegemaakt. Gelukkig bleek alles te kloppen. Oorlog daarentegen heb ik niet meegemaakt. Of het moet in het weekend geweest zijn, toen we allemaal naar huis waren…..

Tanks (deel 1 van 3), de Sovjets

Management, , , , , ,


In 1973 / 1974 zat ik in dienst. Na een half jaar officiersopleiding bij de School Reserve Officieren Cavalerie (SROC) te Amersfoort te hebben gevolgd, werd ik in Duitsland gelegerd als pelotonscommandant. Ik ‘lag’ in Duitsland voor volk en vaderland.

De bedoeling was dat we Russen zouden tegenhouden, mochten die in het kader van de Koude Oorlog besluiten tegen het Westen op te trekken. De dienstplichtigen deden daar zeer laconiek over, in tegenstelling tot de beroeps. Ook ik geloofde daar niets van. Zo dom zouden ze toch niet zijn? 

Ze zouden het slimmer aanpakken, als ze al tegen ‘ons’ zouden optrekken. Slimmer, dan op een Tweede Wereldoorlog-achtige wijze proberen een land of een groep landen te veroveren. Landen die op hun beurt militair gezien redelijk goed georganiseerd waren. Denk aan de NAVO. We waren geen Afghanistan! (zou je nu zeggen). Overigens werd Afghanistan jaren later in 1979 door de Sovjet Unie toch echt binnengevallen, om wat de USSR betreft, orde op zaken te stellen. We kennen de afloop…..

Kortom, ik kon het allemaal niet erg serieus nemen. Net zo min als Paul van Vliet die in die tijd in zijn beroemde majoor Kees conferences zei dat “de Russen waren verzocht geworden niet in het weekend aan te vallen, gerekend vanaf vrijdag des namiddags zeventien honderd nul nul uur tot maandagmorgen zeshonderd nul nul uur, daar niet op enige tegenstand van betekenis gerekend hoefde te worden, geworden!”

Stephen Covey 3, moeten versus kiezen

Management, , , , , , , , ,

Weer eens een keer over het Covey gedachtengoed. We bespraken al eens over overtuigingen en of je daar iets aan kunt doen. Het antwoord was, als je overtuigingen waar zijn, kun je je de vraag stellen of ze in de weg zitten. en als ze inderdaad in de weg zitten, dan is het zinvol er iets aan te doen.

Nu wil ik het over pro-activiteit hebben. Pro-activiteit heeft met kiezen te maken. We hebben een keuze in het leven en dat onderscheidt ons van de dieren. En kiezen, dat doen we voortdurend.
Je zegt bijvoorbeeld tegen jezelf: ik moet nu gaan. Eigenlijk zeg je, ik kies ervoor om te gaan. Ik heb namelijk eerder al besloten dit of dat te gaan doen, ik koosdaarvoor en de consequentie is dan ook dat ik nu moet gaan. Bij het gebruik van moeten hebben we het dus eigenlijk over de consequentie van een eerder besluit.

Lees verder Stephen Covey 3, moeten versus kiezen →

Stephen Covey 2, overtuigingen en… doorbraken

Management, , , , ,

Twee oorlogsschepen die voor een oefening deel uitmaakten van een eskader, waren al dagen bezig met manoeuvres in zwaar weer. Op de brug van het schip dat het eskader aanvoerde stond de kapitein. Hij hield alles in de gaten.

Vlak nadat de duisternis was ingevallen, meldde de wacht: “Licht aan stuurboord.”
“Recht of niet?” riep de kapitein.
“Recht, kapitein!” antwoordde de wacht. Er bestond gevaar voor een aanvaring.
De kapitein riep tegen de seiner: “Sein: aanvaring dreigt, verander uw koers twintig graden.”
Het schip seinde terug: “Advies aan u, verander uw koers twintig graden”.
De kapitein riep: “Sein: ik ben kapitein, verander uw koers twintig graden”
“Ik ben luitenant tweede klas,” was het antwoord. “Verander u koers twintig graden”.
De kapitein werd razend. Hij schreeuwde: “Sein: dit is een oorlogsschip! Verander uw koers twintig graden!”
Daarop kwam het signaal: “Dit is een vuurtoren”.
En het schip veranderde van koers.

(Uit: Stephen Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. De bron in het boek luidt: uit: Frank Koch, Proceedings, tijdschrift van het Naval Institute).

Ik heb al eerder over het gedachtengoed van Stephen Covey geblogt. Dat ging over het boek: De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Voor de essentie is het beter om de oorspronkelijke Engelse titel te gebruiken: The Seven Habits Of Highly Effective People.

Lees verder Stephen Covey 2, overtuigingen en… doorbraken →

Stephen Covey 1, zijn gedachtengoed

Management, , , ,

Wel eens gehoord van Stephen Covey? Hij is een goeroe uit Amerika en vervult een leidende positie op het gebied van management en leiderschap, de daarbij behorende vaardigheden en technieken en vooral gedrag. Waar gaat het over?

Het gedachtengoed van Stephen Covey bepaalt, als ik voor mezelf spreek, in grote mate wat, wanneer, hoe en waar ik iets doe of waarvan en wat ik van iets vind. Voor de goede orde, niet op religieus gebied. Daar gaat het niet over. Ik vind daar wel iets van, maar niet nu.

Het gaat bij Covey om zakelijke én persoonlijke ontwikkeling. Zijn gedachtengoed is universeel, is vanzelfsprekend. Hij heeft het op een eenvoudige en begrijpelijke wijze  opgeschreven in zijn boek The Seven Habits Of Highly Effective People, in het Nederlands vertaald als ‘De Zeven Eigenschappen Van Effectief Leiderschap’. Ik zelf spreek liever van ‘gewoonten’ in plaats van ‘eigenschappen’. Dat betekent dat je het kunt aanleren. ‘Eigenschappen’ heeft voor mij meer iets dat je dat bij je geboorte mee krijgt.

Lees verder Stephen Covey 1, zijn gedachtengoed →

Organisatiestructuur zonder woorden … Nee, toch maar niet

Management, , , ,
Onlangs plaatste ik een naar mijn idee bijzonder grappige afbeelding over een organisatiestructuur.
De begeleidende tekst bij de blog was:
Need I Say More …  Grapje! Welnu, ik heb me vergist. Er valt wel wat over deze grappige afbeelding te zeggen, want ik vernam dat mensen zich aan het plaatje stoorden. Mijn eerste reactie daarop was, hoe is het mogelijk? Iedereen ziet toch dat dit grappig bedoeld is? Shit en assholes. Net als grappen van en over Fokke & Sukke, of de scherpe teksten van Loesje.
Maar nee, het blijkt dat als je lager in de organisatie staat, je hieruit zou kunnen opmaken dat management zo over jou zou kunnen denken. Management schijt op ons medewerkers, zoiets. Ik werp deze gedachte verre van mij. Sterker nog, de werkvloer, als ik dat zo mag noemen, ook hier oppassen, neem ik juist heel erg serieus. Daar doe ik van alles aan, omdat het management altijd het risico loopt te ver verwijderd te raken van diezelfde werkvloer. Een van de dingen die je ertegen kunt doen, tegen die afstand, is veelvuldig op de werkvloer rondlopen. Ook wel ‘management by walking around’ genoemd.
En wat het grapje betreft, een grap over Sam en Moos bijvoorbeeld, maakt degene die hem uitspreekt nog niet tot een antisemiet. Dus, beste lezer, vooral niet alles letterlijk nemen, de humor vasthouden. En wat mijzelf betreft, ik zou de laatste zijn, die op ‘mijn’ mensen zou willen ‘schijten’. Daarvoor ben ik veel te trots op ze! Of ik een asshole ben? Ik laat het graag aan anderen over om dat te beoordelen.

Ik ben ooit voetbalcoach geweest

Management, ,

Zo, daar kijk je van op, nietwaar. Ik moet er wel meteen bij zeggen, coach is een groot woord. Te groot. Veel te groot eigenlijk. Ik was niet meer dan de wat ze noemden, de leider. En dat klinkt ook veel te groot. Mijn taak was erg eenvoudig en ondersteunend. Dat wil zeggen, dat ik het elftal bij uitwedstrijden naar de locatie van de thuisclub reed en leiding aan de stoet auto’s gaf, zonder Tom Tom overigens, want die bestond nog niet. We hebben bij menig tankstation overlegd, waar in hemelsnaam dat voetbalveld lag. Het was 1991- 1992. En de jongens waren pas een jaar of zeven. Dus ik was de leider van de f’jes.

Ik ontving de ouders van de tegenpartij bij thuiswedstrijden. Ik hield de score bij en wikkelde dat administratief af, ik heb menig bestuurskamer van binnen gezien. En …. er waren ook mindere momenten, bij thuiswedstrijden soms. Dat waren de keren dat ik moest fluiten. Bij gebrek aan een echte scheidsrechter. Nou weet ik niet veel van de regels, maar dat was niet zo erg. Ik floot er maar wat op los, of helemaal niet. Het liep altijd wel. Maar wat vooral lastig was, was wat te doen als de bal uit ging. Ik had echt niet door wie hem als laatste had geraakt. Gelukkig bood de oplossing zich vaak vanzelf aan: de jongens regelden het onder elkaar. En als een van beide partijen de bal oppakte om in te gooien, wees ik vervolgens de goede kant op. Ging negen van de tien keer goed.

Er waren natuurlijk ook wel ouders, die commentaar hadden, die vonden dat bij twijfelgevallen de gasten de bal moesten krijgen, maar dat waren meestal de ouders van deze gastspelers! Echt gefrustreerde ouders, daar krijg je pas bij de e’tjes mee te maken. Niveautje hoger. Wat ook wel eens gebeurde, was dat als de bal over de achterlijn rolde en zelfs ik zag dat het een doeltrap was, een ouder langs de lijn ‘corner’ riep. Daarop aangesproken, zei hij dan doodleuk: het was toch het proberen waard?

En wie zat er nou in dat team, behalve mijn eigen zoon natuurlijk? Niemand minder dan Guyon Fernandez, die tegenwoordig de niet onverdienstelijke spits van Feyenoord is. Dat was toen niet echt te voorzien overigens, want Guyon was in die dagen werkelijk niet vooruit te branden! En wat ook niet te voorzien was, dat hij alleen al dit seizoen elf wedstrijden is geschorst, wegens buitensporig geweld. Toch ben ik wel een heel klein beetje trots.
Enfin, na anderhalf jaar ben ik met pensioen gegaan.