In de categorie Mijn werkzame Leven schreef ik in eerdere blogs over mijn tijd bij Shell/Billiton (1982 – 1987), mijn MBA studie aan business school IMD in Lausanne in 1981, mijn eerste stappen in het bedrijfsleven, tussen de weegschalen en snijmachines van Van Berkel (1978 – 1980). We zijn nu aangekomen in 1989, het jaar waarin ik Shell verliet.

Ik was ontevreden bij Shell. Ik was uitgeleerd (dacht ik). Zie mijn eerdere blogs over mijn tijd bij Shell en waarom mijn ontevredenheid toenam. Ik was natuurlijk helemaal niet uitgeleerd. Niet alleen in het werkzame leven ben je dat nooit, het geldt ook voor je persoonlijke ontwikkeling. Hoe dan ook, ik was klaar met Shell.

Lan’s en wan’s

Het had niet veel gescheeld of ik was in 1989 bij een dochteronderneming van Internatio Müller (IM) in dienst getreden. Ik ging als financial controller voor Koning & Hartman (K&H) in Delft werken. Ze maakten daar lan’s en wan’s. Geen idee wat dat waren, de meeste mensen daar trouwens niet, want niemand kon het mij in twee zinnen uitleggen. Men kwam niet verder dan local area network en wide area network en zulke beschrijvingen helpen niet veel.

Draadloze microfoon

Inmiddels weet ik wat een ‘lan’ is. Denk maar eens aan een zanger die met een draadloze microfoon op een podium heen en weer springt. Hij draagt een klein kastje aan zijn broekriem. Dat kastje, tezamen met de microfoon en een ‘router’ achterin de coulissen, vormt de lan. Vergeet het maar weer, het is allemaal techniek.

Eenheid/product

Dat ik het toen niet wist, vond ik geen enkel probleem. Als controller snap je (aanvankelijk) niet wat het product van het bedrijf is. Geen zorgen, dat komt vanzelf. Wat je dient te weten en het liefst snel, is waaraan je het succes van het bedrijf of bedrijfsonderdeel afmeet. Bij Billiton in Suriname was dat bevoordeeld  de ‘kosten per ton’ bauxiet of aluminium. Alle verschillende kosten dienden tot die eenheid te worden teruggerekend en zo kon je het management laten zien hoe het bedrijf zich per maand of kwartaal ontwikkelde en waar de focus voor de komende tijd op diende te liggen. Ik meende dat ik daar goed in was. 

Accountant

Met de directeur van K&H in Delft had ik vanaf de allereerste gesprekken een goede klik. Dat leidde vervolgens tot vele gesprekken op allerlei niveaus, waaronder de Raad van Bestuur van IM. Bij het allerlaatste gesprek in deze reeks, ging het mis. Toch nog. Ik moest ‘alleen nog maar even met de accountant praten’, ‘een rituele dans’ zei men. Het gesprek ging goed, leek mij. Aan het eind vroeg ik hem hoe hij een bepaald projectmanagementprobleem waarvan ik had gehoord dat het speelde, zou oplossen.

Klankborden

Dat had ik beter niet kunnen vragen, want hij bleek daardoor te concluderen dat ik niet wist wat ik moest doen, waar ik het over had. Dat was niet zo, ik was slechts benieuwd naar zíjn mening. Vakbroeders, dacht ik, brainstormend onder elkaar. Met accountants waarmee ik in het verleden had gewerkt, deed ik dat ook. Klankborden. Toen werkte dat prima.
Naderhand maakte ik – aan de andere kant van de tafel zittend –  deze houding vaker mee: accountants bleken al snel negatief te adviseren, zodat zij niet de schuld konden krijgen, mocht er onverhoopt met de kandidaat iets fout gaan. Een goede les.
Enfin, de baan ging niet door.

Bespaard

Dat was een blow, om een moderne uitdrukking te gebruiken. Of: die zag ik niet aankomen en dit ging hem dus niet worden.
Zo’n afwijzing is altijd ergens goed voor. Hier bleek dat om twee redenen: ten eerste was ik anders niet bij de Optiebeurs terecht gekomen en ten tweede las ik twee jaar later in de krant, dat de directeur met wie ik het zo goed kon vinden, een ‘vijandige’ buy-out ondernam, wat hem de kop kostte. Had ik daar gewerkt, dan was ik vermoedelijk daarin meegezogen. Rechtszaken, ontslagen, de pers stond er vol van. Dat bleef mij dus bespaard.