Ruim dertig jaar geleden volgde ik een eenjarige management opleiding in Lausanne aan het Meer van Genève. In Nederland bestonden dat soort langdurige opleidingen (nog) niet. In Amerika waren die toen al sterk in opkomst. In Europa waren er maar vijf steden die zo’n opleiding aanboden.
Welnu, al een van de eerste dagen leerden we hoe we een business probleem konden oplossen. Oh, zul je zeggen, dat is ook wat, we kennen geen problemen, we kennen slechts oplossingen! Ik ben het daar van harte mee eens. Maar dit is niet een vorm van ‘probleemdenken’. Het gaat bij deze vraag om een goede probleemdefinitie, de probleemstelling, als begín van een oplossing.
Wij leerden dat het precies definiëren van het probleem in veel gevallen de oplossing in zich draagt. Als het probleem helder en specifiek was neergezet, we kregen daar les in aan de hand van case studies, dan konden we gaan bepalen waar de oplossing aan moest voldoen. Zo formuleerden we de criteria waaraan de oplossing kon worden getoetst. Goed nadenken! Niet te snel genoegen met slechts een paar criteria nemen! Houd in je achterhoofd dat de criteria niet alle van gelijk gewicht zijn.Als dat gedaan was, bedachten we de alternatieven als oplossing van het probleem. Vaak zie je dat men met twee alternatieven genoegen neemt. Ik heb toen kunnen vaststellen dat er altijd tenminste drie oplossingen zijn! Soms heb je twee hoofdrichtingen en dan vallen daar weer meerdere alternatieven onder.
Neem bijvoorbeeld de volgende probleemstelling: wat gaan we vanavond doen? De alternatieven zijn:
We blijven thuis, we gaan naar de bioscoop of we gaan ergens heen fietsen. Dat zijn drie alternatieven. Je kunt er ook, wat men in Lausanne noemde, een decision tree van maken en dan blijken er twee hoofdrichtingen te zijn:
We blijven thuis of we gaan uit. Aan beide richtingen hangen weer alternatieven, bijvoorbeeld bij thuisblijven, we gaan eten – met als alternatieven, zelf koken, laten bezorgen, of we gaan tv kijken – welke programma’s kiezen we. Gaan we uit, wat gaan we dan doen, bijvoorbeeld gaan we naar de bioscoop of gaan we fietsen. Bij de keuze voor bioscoophangen weer keuzes voor films aan vast, bij fietsen, routes, enzovoort, enzovoort. Een precies werkje, maar wel ordenend voor de gedachten.
Als je weet welke alternatieven er zijn, benoem je wat in Lausanne werd genoemd, de constraints. Dat zijn de beperkingen of randvoorwaarden waaronder en waarmee we leven en waardoor een alternatief eventueel afvalt. Denk aan bijvoorbeeld geld of wetgeving. Een oplossing zou heel goed kunnen, maar er is onvoldoende budget, of hij is misschien in strijd met de wet. Dan valt hij af. Of, in het voorbeeld hierboven, bepaal je dat regen wellicht een beperking is: als het regent valt het alternatief van uitgaan af. Of je vindt er iets op: een paraplu!Nu zijn we klaar. Het decision framework staat! Je kunt nu bepalen welke oplossing ‘boven komt drijven’. Bevalt deze toch niet, dan heb je ergens een vergissing gemaakt of een verkeerde weging gedaan.
Dus, heb je een business probleem op te lossen dan doe je het volgende:
you take a clean sheet of paper and you think!
