Tag archieven: IMD

Loopbaan keuzes (1)

Mijn werkzame leven, , , , , , , , , , , ,


Labyrinth of Questions Er deden zich tijdens mijn loopbaan voortdurend loopbaankeuzes voor. Ik vind het leuk om ze eens op een rij te zetten.

Eerst was er de krijgsmacht: In 1974 was ik dienstplichtig officier bij de Cavalerie en men vroeg mij of ik beroeps wilde worden. Ik bedankte. Ik vond de krijgsmacht een conservatieve en beklemmende organisatie.

Vervolgens rondde ik mijn rechtenstudie af. In de voorlaatste fase deden we case studies (in Leiden heette dat ‘practicum’ en ‘privatissimum’) waardoor ik voor het eerst met het echte juridische werk in aanraking kwam. Ik genoot ervan. Ik overwoog er in door te gaan en een een aantal maanden een student-stage bij een advocatenkantoor te lopen. Maar ik besloot de voorkeur aan economische keuzevakken te geven om mij voor een loopbaan in het bedrijfsleven te verbreden en voor te bereiden.  Lees verder Loopbaan keuzes (1) →

Een Reünie in Appenzell, Zwitserland

Reizen, , , , , , , ,
In 1981 studeerde ik voor een MBA het hele jaar aan de business school van Lausanne in Zwitserland. Tegenwoordig heet het instituut IMD, toen IMEDE.
Het was een zeer internationaal gezelschap waarin ik was terechtgekomen: in totaal zevenenveertig studenten, vijfentwintig nationaliteiten. Drie Nederlanders, twee Denen, twee Duitsers, een Fransman, twee Engelsen, een aantal Italianen, een Portugees, een aantal Zwitsers, een Israëliër, vijf Amerikanen, vijf Indiërs, iemand van Sri Lanka, Singapore, Maleisië, Brazilië, Argentinië, Uruguay, enzovoort. Niemand uit Africa overigens. Zeker niet uit Zuid-Afrika. Dat land werd in die tijd door zijn Apartheidsregime geboycot. Er was ook een politieke vluchteling bij, een voormalig Hongaar. In die tijd, voor de val van de muur, kon hij niet terug naar Hongarije. Nu is hij weer gewoon Hongaar.
Het was een intensief jaar en het schiep een band.
De band was zodanig dat we vervolgens elke vijf jaar bijeen kwamen, met uitzondering van het derde lustrum. Om de een of andere reden is het toen niet gelukt om het vijftien-jarig bestaan te vieren. Maar voor het overige neemt de intensiteit van de band vooral toe. Aanvankelijk waren de reünies in Lausanne zelf (1986, 1991 en 2001), daarna gingen we naar andere plaatsen: 2006 (vijfentwintig jaar) in Goa, India, 2008 in Budapest, in 2011, dertig jaar, in Lissabon, in 2012 in Kopenhagen en nu dit jaar in Appenzell, Zwitserland, vlakbij de stad Sankt Gallen in het oosten van Zwitserland.
Als gezegd, waren we met drie Nederlanders. Wij trokken tijdens het jaar zelf, maar ook daarna redelijk vaak met elkaar op, wat tot gevolg had dat we Dutch maffia werden genoemd. Dat werd deze keer versterkt omdat tijdens de reünie de eerste poule wedstrijd van het Nederlands Elftal voor het WK in Brazilië was, namelijk tegen Spanje. De wedstrijd was legendarisch, het werd immers tegen de verwachting in maar liefst 5-1 voor Nederland. Het gevolg was dat wij de helden van de reünie waren. Alsof we zelf deze prestatie hadden geleverd.
Niettemin is Appenzell een reisje waard: het is een klein Zwitsers kanton – eigenlijk zelfs een ‘half-kanton’, want het is opgedeeld in Appenzell Innerhoden en Appenzell Ausserhoden, in totaal niet meer dan zo’n 15.000 mesnen. Het heeft een prachtig en vriendelijk, lieflijk eigenlijk  berglandschap met eeuwenoude tradities, waaronder natuurlijk het jodelen. Daarnaast is Appenzell bekend om zijn democratische verschijningsvorm: eens per jaar wordt over lokale zaken op de Landsgemeindeplatz door middel van hand opsteken gestemd. Sinds 1990 mogen zeer tegen de zin van de mannen – want opgelegd door de federale overheid – ook vrouwen stemmen.

Volgend jaar gaan we naar Israël.

Organisaties, deel 2 van 2

Management, , , , , , , , , , , ,
In een vorige blog over organisaties was de stelling dat organisaties niet groter moeten zijn dan maximaal 350 á 400 mensen. Wordt hij groter dan verliest men het zicht op elkaar en vooral op de klant. Men is in toenemende mate druk met elkaar. De klant raakt steeds verder buiten beeld.
Hoe dit op te lossen?

Lees verder Organisaties, deel 2 van 2 →

What’s The Problem? Een management techniek

Management, , , , , ,

Ruim dertig jaar geleden volgde ik een eenjarige management opleiding in Lausanne aan het Meer van Genève. In Nederland bestonden dat soort langdurige opleidingen (nog) niet. In Amerika waren die toen al sterk in opkomst. In Europa waren er maar vijf steden die zo’n opleiding aanboden.

Welnu, al een van de eerste dagen leerden we hoe we een business probleem konden oplossen. Oh, zul je zeggen, dat is ook wat, we kennen geen problemen, we kennen slechts oplossingen! Ik ben het daar van harte mee eens. Maar dit is niet een vorm van ‘probleemdenken’. Het gaat bij deze vraag om een goede probleemdefinitie, de probleemstelling, als begín van een oplossing.
Wij leerden dat het precies definiëren van het probleem in veel gevallen de oplossing in zich draagt. Als het probleem helder en specifiek was neergezet, we kregen daar les in aan de hand van case studies, dan konden we gaan bepalen waar de oplossing aan moest voldoen. Zo formuleerden we de criteria waaraan de oplossing kon worden getoetst. Goed nadenken! Niet te snel genoegen met slechts een paar criteria nemen! Houd in je achterhoofd dat de criteria niet alle van gelijk gewicht zijn.
 
Als dat gedaan was, bedachten we de alternatieven als oplossing van het probleem. Vaak zie je dat men met twee alternatieven genoegen neemt. Ik heb toen kunnen vaststellen dat er altijd tenminste drie oplossingen zijn! Soms heb je twee hoofdrichtingen en dan vallen daar weer meerdere alternatieven onder.
Neem bijvoorbeeld de volgende probleemstelling: wat gaan we vanavond doen? De alternatieven zijn: 
We blijven thuis, we gaan naar de bioscoop of we gaan ergens heen fietsen. Dat zijn drie alternatieven. Je kunt er ook, wat men in Lausanne noemde, een decision tree van maken en dan blijken er twee hoofdrichtingen te zijn: 
We blijven thuis of we gaan uit. Aan beide richtingen hangen weer alternatieven, bijvoorbeeld bij thuisblijven, we gaan eten – met als alternatieven, zelf koken, laten bezorgen, of we gaan tv kijken – welke programma’s kiezen we. Gaan we uit, wat gaan we dan doen, bijvoorbeeld gaan we naar de bioscoop of gaan we fietsen. Bij de keuze voor bioscoophangen weer keuzes voor films aan vast, bij fietsen, routes, enzovoort, enzovoort. 
Een precies werkje, maar wel ordenend voor de gedachten.
 
Als je weet welke alternatieven er zijn,  benoem je wat in Lausanne werd genoemd, de constraints. Dat zijn de beperkingen of randvoorwaarden waaronder en waarmee we leven en waardoor een alternatief eventueel afvalt. Denk aan bijvoorbeeld geld of wetgeving. Een oplossing zou heel goed kunnen, maar er is onvoldoende budget, of hij is misschien in strijd met de wet. Dan valt hij af. Of, in het voorbeeld hierboven, bepaal je dat regen wellicht een beperking is: als het regent valt het alternatief van uitgaan af. Of je vindt er iets op: een paraplu!
Nu zijn we klaar. Het decision framework staat! Je kunt nu bepalen welke oplossing ‘boven komt drijven’. Bevalt deze toch niet, dan heb je ergens een vergissing gemaakt of een verkeerde weging gedaan.
 
Dus, heb je een business probleem op te lossen dan doe je het volgende: 
you take a clean sheet of paper and you think!

Korten van pensioenen 2

Maatschappij, , , , , , , , , , , ,

Waarom zouden we moeten korten op pensioenen?
Er is geld genoeg, voor jaren en jaren. Zo’n duizend miljard euro! Terwijl zelfs een gezagdragend instituut als De Nederlandsche Bank officieel en op de televisie zegt dat er een tekort bij pensioenfondsen is. ‘Er is te weinig geld. Er is te weinig in kas om de pensioenen te betalen!’ roept De Nederlandsche Bank.

Wat een misverstand!

Alleen boekhoudkundig hebben we een tekort. Dat heeft alles te maken met de wijze van berekenen van de uitstaande pensioenverplichtingen. Verplichtingen die wel zestig jaar uitstaan. Men hanteert een rekenkundige techniek en daar zitten nogal wat veronderstellingen in. De belangrijkste is de rentevoet die je gebruikt, de zogeheten disconteringsvoet. Ik herinner me van het jaar dat ik een business school bezocht, in Lausanne in 1981, dat we artikelen lazen en case studies oplosten over dit soort berekeningen. De artikelen waren van bijvoorbeeld de Harvard Business Review (niet de minste) en daarin werd deze methode van ‘discounted cashflow’ als behulpzaam, maar discutabel beschreven. Dat betekende dat je vooral kritisch op de uitkomst moet blijven.

Als gezegd, vraagtekens bij de te hanteren rente, maar ook de looptijd was een punt van discussie. Hoe langer de looptijd, hoe veranderlijker de uitkomst. Kort geformuleerd: allemaal keuzes. Je kunt dus ook andere keuzes maken.

Voor pensioenfondsen komt er nog een complicatie bij: de bezittingen worden anders behandeld dan de verplichtingen. Bezittingen mogen uitgaan van een hoger rendement dan de rente die bij de waardering van de verplichtingen moet worden gebruikt. Boekhoudkundig is daar wel iets voor te zeggen: bij de samenstelling van een winst- en verliesrekening ben je altijd voorzichtig met de opbrengsten (vooral als je ze nog niet hebt) en kosten reken je geheel mee, ook al heb je ze nog niet gemaakt. Maar bij pensioenfondsen hebben we het daar eigenlijk niet over. Daar hebben we het over de balans. En je kunt ook overdrijven. De lage rente en de twijfels over de looptijd, vragen op zijn minst een opslag en vooruit, dan ook een afslag bij de rendementen op de bezittingen. Het geheel komt daardoor beter in balans. Wat het woord al zegt: balans.

Tenslotte: er is helemaal geen tekort. Er wordt met een zogeheten kostendekkende premie gewerkt. In de jaarlijkse kosten zitten de uitkeringen verwerkt en die worden jaarlijks door de premie gedekt.